6. La Separación de los Caminos

Existía un espíritu invisible que se movía sigilosamente a través de nuestras vidas en Wall Street en los años ochenta. Las compras apalancadas eran una parte de ello. Nunca supe determinar completamente qué estaba mal. Era como si hubiese demasiado dinero sucio. Mientras este se hacía más y más poderoso invisiblemente, la manera en que las compañías eran financiadas, compradas y vendidas, crecía fuera de control. El sentido común y la humanidad parecían escurrirse y a medida que el bienestar personal de las personas con información privilegiada crecía, también aumentaron las mentiras.

Parte de lo que estaba sucediendo dentro de Dillon Read tenía que ver con la diferencia en la manera de hacer las cosas que existía entre Nick Brady y John Birkelund. Cuando Nick quería que yo hiciera algo, el solía venir y decir algo así como: “Mira, necesito que hagas esto y pares de hacer lo que estás haciendo ahora y no puedo decirte por qué. Solo necesito que seas un buen soldado y lo hagas”. Su franqueza tenía cierto encanto y entonces haciendo caso al espíritu de un buen soldado, renuncié a varios tratos o ideas que podría tener un gran éxito comercial. Por alguna razón, Birkelund no se sentía cómodo utilizando este enfoque tan directo y por lo tanto las situaciones se veían envueltas en problemas complejos ocasionados por intrigas de oficina .

Por ejemplo, cuando los socios de Dillon Read vendieron la firma en 1986 a Travelers – tres años después de comprar nuevamente nuestras acciones a Bechtel -, Birkelund se acercó a mi oficina y me preguntó mi opinión sobre el trato. Yo le dije que el trato ya estaba hecho y que mi opinión, teniendo en cuenta que era una de las socias más nuevas, era irrelevante. Pero él insistió: de verdad quería saber mi opinión. Le respondí que estaba decepcionada de que ya no fuéramos los dueños de la compañía, y que pensaba que una aseguradora no encajaría bien con nosotros . Él explotó con ira y salió de la oficina pisoteando. Minutos más tarde, mi esposo Geoffrey –un exitoso abogado de Wall Street– llamó para decirme que acababa de recibir una llamada de Fritz Hobbs, uno de los socios de mayor antigúedad de Dillon, en la que le contó que Birkelund le había dicho que yo había renunciado a la firma y que él (Geoffrey) debería ponerme algunos controles . Yo le expliqué que no había renunciado. Después le sugerí a Geoffrey que llamara a Fritz para que lo convenciera de que había logrado ponerme bajo control – esto con el fin de asegurarle que yo no había renunciado ni tenía alguna intención de hacerlo – y de que podían contar con él para garantizar que yo apoyaría la venta y los cambios contemplados. Por lo tanto, mis socios podrían buscar a mi esposo para que me controlara. Después de esto, pasé varias semanas colaborando con Geoffrey en esta “manipulación” de mí misma, que resultó ser extraordinariamente efectiva, a pesar de constituirse como un vehículo de comunicación poco ortodoxo.

Varias semanas después, mi “canal de apoyo”, se vio comprometido cuando Ken Schmidt – quien encabezaba el departamento municipal de Dillon y que además había sido asignado por la firma para “controlarme” mientras yo manejaba un cliente muy grande y rentable con un gran flujo – confesó una noche, después de varias copas, que él y mis otros socios estaban utilizando a mi esposo para manipularme. Tal vez él no se habría sentido tan culpable si hubiera sabido de donde estaba obteniendo Geoffrey sus estrategias.

Rainbow Room

Senior Dillon Partner Peter Flanigan, shown here at the Rainbow Room with Catherine at Christmas time in 1988, later became the one of the largest personal Dillon investors in private prison company Cornell Corrections.
(Photo courtesy Catherine Austin Fitts)

Después de la venta de Dillon a Travelers, reunimos apoyo financiero significativo, por parte de esta empresa, para nuestros negocios de compras apalancadas. Birkelund me llamó a su oficina con el fin de preguntarme si yo asumiría el liderazgo para realizar el mercadeo de nuestras compras apalancadas entre los compradores de bonos. Esta solicitud me tomó fuera de base, puesto que estaba segura de que no tendría éxito desempeñando este rol. Le pregunté por qué pensaba que era apropiada para él. Entonces Birkelund describió mi éxito en el diseño y mercadeo de 4 millones de dólares en bonos del sistema de transporte de Nueva York. Este fue un contrato que nueve firmas creyeron imposible, pero que, por el contrario, se produjo con mucho éxito gracias al liderazgo de Dillon Reade, consiguiendo, incluso, aparecer en las portadas del New York Times y la prensa financiera. Le expliqué a John que podía vender contratos, los cuales había estructurado personalmente y que, por lo tanto, creía seguros, ya que se basaban en la creación de bienestar fundamental que aseguraría que los compradores de bonos fuesen remunerados. Sin embargo, muchos de las compras apalancadas que fluían a través de Wall Street no estaban fundamentadas en una buena ingeniería financiera e involucraban compañías de dudoso valor. Me iba muy bien con los clientes inversionistas de Dillon cuando yo ponía toda mi fe en un crédito. A menos de que yo estuviera personalmente segura de la viabilidad de las inversiones a largo plazo, no era eficiente vendiéndolas.

John pensó que yo estaba haciendo todo demasiado difícil. Y entre tanto tanto estaba sorprendida de que él no pudiera entender que al igual que los peces no vuelan, yo no tenia la capacidad de hacer un buen trabajo para la firma desarrollando esta tarea . Eramos como dos universos paralelos tratando de comunicarse y fallaban. Uno busca ir con la corriente de mayor gobierno y deuda corporativa sin pensar por cuanto tiempo las generaciones futuras estarían pagando esta deuda –lo que algunos llamábamos la burbuja de deudas– debido a que esa era la forma de ganar en el juego de las ganancias de dinero caliente. El otro pensaba que el dinero servía como fin estratégico y que el intercambio de personas y compañías para obtener ganancias rápidas era un negocio riesgoso.

Las cosas empezaron a llegar a un punto crítico cuando llegué a la reunión bancaria semanal de socios de Dillon Read una mañana en 1988. Escuché a Steve Fenster – uno de los socios que se había unido a nosotros en 1987, luego de estar en Lehman Brothers y por un corto periodo de tiempo en Chase – hacer su presentación en la que habalaba sobre por qué el grupo de compras apalancadas de Dillon debería asumir la segunda posición detrás de First Boston en la hostil toma de poder de la Federación de Almacenes por Departamento de Campeau. Durante su presentación, Fenster, quien más adelante sería profesor de la escuela de negocios de Harvard, presentó su exposición “fuentes y usos de fondos”. Esta exposición estima de dónde proviene el dinero para comprar la compañía, cómo será gastado y en qué cantidades. Steve describió que una fuente significativa de fondos provendría de “mejoras en la productividad”: una porción de lo que era necesario para subsidiar el costo de cientos de millones de dólares invertidos en los contratos blindados de altos cargos, así como en honorarios para abogados y banqueros de inversión.

Las “mejoras productivas” serían producto del incremento de las ganancias generadas por cargos medianos a través de los años. Todo sin tomar parte de los cientos de millones de festines de cerdo disfrutados por los altos cargos gerenciales y Wall Street. Nos enriqueceríamos y estaríamos adelante de todos . Los chicos en las trincheras trabajarían como perros durante años a cambio de migajas si el contrato saliera. Yo estaba estupefacta. Le pregunté a Steve por qué los trabajadores de cargos medianos se quedarían e invertirían años trabajando para generar aumentos en las ganancias sin que les diéramos incentivos adecuados. Después de todo, la información financiera sería revelada en trámites con la Comisión de Acciones y Valores (SEC, por sus siglos en inglés). Los gerentes de cargos medios de las compañías leerían el “proxy statement” (informe de gestión que debe entregar una empresa cada año a la SEC, y que muestra la compensación de cada empleado y gerente) y podrían “caminar con sus propios pies”. Esto significaba que la compañía fallaría.

Si la compañía fallana antes de que vendiéramos los nuevos bonos, el crédito – puente de Travelers que estábamos utilizando perdería millones de dólares. Si fallara luego de que vendiéramos los bonos, nuestros clientes que los compraron asumirían las perdidas. Fenster me miró con disgusto y dijo “estaremos por fuera en Diciembre”, lo cual significaba que si el contrato llegara a fallar se convertiría en el problema de otra persona. Le respondí, “Steve, nuestros compradores de bonos no lo serán”. Lo cual significaba que Dillon estaría vendiendo los valores a fondos mutuos y de pensiones, así como a otros compradores de bonos, quienes serían los que asumirían pérdidas millonarias. Para este tiempo, Brady se había ido a Washington y Birkelund tenía ahora el control de la firma. Birkelund trataba de construir una fortuna. Nick tenía una que proteger. Me di cuenta que había quebrado el equilibrio logrado por la asociación Brady-Birkelund, ka cual oscilaba entre ganar en el juego del dinero caliente, y no poner en riesgo la reputación personal de Brady. Dillon anticipó honorarios significativos, mientras Fenster y los socios alrededor de la mesa estaban hambrientos de los rápidos beneficios que traerían los bonos de fin de año.

Fue entonces cuando decidí que posiblemente estábamos perdiendo la noción de la linea entre la ingeniería financiera y el fraude financiero. Salí de la habitación y me dirigí abajo a hacer una llamada a Washington, D.C. No había nada mas para aprender en Dillon Read. Era el momento propicio para irme. Pertenecía demasiado a la vieja escuela. Otras firmas habían mostrado interés en reclutarme. Sin embargo, le había prometido a Nick institucionalizar a mis clientes y no desmontar el negocio de la firma. La forma de continuar haciendo esto, era uniéndome a la Administración Bush en Washington, D.C. La corrupción era grave, el colapso se avecinaba y Washington sería quien lideraría el arreglo. Además, la corrupción era ingeniada, en parte, a través de Washington. Yo quería entender cómo funcionaban realmente la economía y el mercado. Era un gran sueño encontrar maneras para que los inversionistas ganaran dinero con actividades que aumentaran la seguridad, así como la riqueza humana y ambiental. Por eso necesitaba entender cómo funcionaba el gobierno y el crédito federal.

Cuando la cadena de almacenes Federated Department Stores se declaró en bancarrota el 15 de enero de 1990, como resultado de la toma del poder por Campeau, haciendo uso de una estructura financiera insegura, Dillon Read, Travelers y los compradores de bonos de Dillon, quedaron con millones de títulos muy rebajados. En ese entonces, yo era la subsecretaria de vivienda y comisionada de la Administración Federal de Vivienda (FHA) en el Departamento de Vivienda y Desarrollo Urbano (HUD). Me encontraba manejando miles de millones de dólares en hipotecas morosas y coordinando trabajo con la Resolution Trust Corporation, la cual manejaba miles de millones de dólares en hipotecas y préstamos morosos emitidos por los bancos y las “sociedades cooperativas de crédito” (las famosas “S&L” que fracasaron en masa durante los años 80). Mientras Birkelund y Fenster explicaban las fallas del Campeau-Federated a Travelers, yo estaba aprendiendo por qué Oliver North se refería a HUD supuestamente como la “dulcería de ingresos secretos”. [28] Tomó muchos años aclarar el problema de las hipotecas para comprender que todo este fraude inmobiliario e hipotecario era parte integral de la deuda pública estadounidense que crecía a una tasa alarmante, y de las travesuras del Consejo Nacional de Seguridad durante el escándalo “Irán-Contra”.