1. Brady, Bush, Bechtel et Les « Boys »

Je me souviens du moment où John Birkelund arriva pour la première fois à Dillon Read en 1981 pour en tant que Président et Directeur général. Dillon était une petite banque d’investissement privée de Wall Street avec un fier passé et une part de marché qui se réduisait, tandis que la technologie et la globalisation alimentaient la croissance.

Dillon Read Partners' Entrance

The partners’ entrance to Dillon Read’s offices on Wall Street at 46 William Street.
Courtesy Robert Gambee and his book Wall Street

J’avais rejoint cette société 3 ans auparavant, et après une période dans le département destiné au financement de sociétés, j’avais migré vers le groupe consacré à l’énergie, aidant à organiser le financement de sociétés dans le pétrole et le gaz clientes de Bud Treman, le prédécesseur de Birkelund. Bud était de l’ancienne école, un homme d’éthique de plus en plus agacé par l’influence corruptrice des liquidités brûlantes et de la dette facile.  [

C’était une période de transition. Nicholas F. Brady, le Directeur de Dillon, était considéré comme l’un des amis et conseillers des plus proches de George H. W. Bush. Les deux étaient de Yale, et enfants de familles privilégiées. Bush avait quitté sa maison à Greenwich, Connecticut, et grâce au soutien formé par le réseau de son père chez Brown Brothers Harriman, il était allé dans l’industrie du pétrole et du gaz au Texas. Brady était allé à l’école de commerce d’Havard et s’était retourné au New Jersey, contrée de chasse aristocratique, où les Brady et les Dillon avaient des biens immobiliers, afin de travailler chez Dillon Read.

Bush grimpa en politique chez les Républicains, pour devenir Directeur de la C.I.A. sous l’administration Ford. Après quatre ans de mise sur la touche par l’administration Carter, il devint alors Vice-Président sous Reagan avec l’autorité exécutive sur le Conseil de Sécurité Nationale (N.S.C.) et les agences américaines relatives au renseignement et à l’opérationnel. La nouvelle autorité de Bush était couplée à des pouvoirs étendus pour sous-traiter des travaux sensibles à des opérateurs privés. Ce type de travaux serait financé par des mécanismes de financements opaques disponibles grâce à la loi de Sécurité Nationale de 1947, et celle de la C.I.A. de 1949.

dCeci était une source de financement pour alimenter de nouvelles armes puissantes et une technologie de surveillance ainsi que des opérations appartenant à, réalisées et contrôlées par, des sociétés privées. Une atteinte à la vie du Président Reagan deux mois après son intronisation signifiait que le vice-président Bush et son équipe devaient jouer un rôle plus important. Entre-temps, Nicholas Brady continua à tenir, depuis son poste chez Dillon Read, son rôle d’ami et de collaborateur de Bush.

En avril 1981, en utilisant la branche d’investissement privé de Bechtel appelé Sequoia, une participation stratégique dans Dillon Read fut acquit de la famille Dillon, pilotée par C. Douglas Dillon, ancien Secrétaire d’Etat au Trésor et fils de Clarence Dillon. Bechtel faisait face une compétition globale plus importante tout en voyant une baisse dans l’activité de l’énergie nucléaire dans laquelle ils avaient été les pionniers.

Nous nous retrouvions avec de nouveaux propriétaires, dont les activités faisaient partie intégrante du milieu du renseignement et militaire, et qui avait démontré une soif inextinguible pour le robinet financier du gouvernement fédéral. George Schultz, ancien Secrétaire d’état au budget de l’administration Nixon, était devenu un manager de chez Bechtel et avait rejoint notre conseil d’administration.

Il commença à se passer des choses inhabituelles et qui n’étaient pas du style de la maison Dillon. Je n’oublierai jamais le jour où l’un des associés fit faire le tour du propriétaire à Steven Bechtel, un vraiment charmant retraité. En guise d’introduction, il me regarda à travers ses épaisses lunettes et dit « Regarde, ici une nana banquière ». Après cela se fut de la planification stratégique avec SRI International, le think tank excroissance de l’Université de Stanford, qui avait des relations continues avec la famille Bechtel et Schultz. Le chef du département de l’énergie pour lequel je travaillais à cette époque, faisait partie du département de la planification. Son tempérament changea pendant cette période et il partira par la suite, se retirant de ce milieu. Avant de le faire, il me conseilla d’en faire de même. Il ne m’a jamais dit pourquoi… Laissant un mauvais pressentiment qui me revint plusieurs fois depuis à mesure que se faisait en silence des changements de mauvaise augure.

Le département chargé de la planification recommanda que nous étendions notre activité à la banque commerciale. Cela signifiait gérer de l’argent dans des participations en créant et développant de nouvelles sociétés ou en prenant le contrôle à travers des participations dans des sociétés déjà en place, incluant des effets de levier. Au lieu d’aider les sociétés qui avaient besoin de lever des fonds en émettant des obligations, ou en faisant des transactions sur des marchés déjà existant, nous allions lever de l’argent d’abord pour créer, acheter et revendre des sociétés. Une société n’était plus une cliente. Elle devenait une cible. Wall Street était son propre client qui lèverait de l’argent pour acheter des sociétés qui travailleraient pour nous. Cela demandait de nouvelles personnes avec de nouvelles capacités.