Ein unsichtbarer Geist kroch durch unsere Leben auf der Wall Street in den 1980ern. LBOs, Unternehmenskäufe mit Fremdkapital, waren ein Teil von ihm. Ich konnte nie genau sagen, was falsch war. Es war, als gäbe es zu viel schmutziges Geld, und da es auf unsichtbare Weise immer einflussreicher wurde, geriet die Art und Weise, wie Unternehmen finanziert, gekauft und verkauft wurden, immer mehr außer Kontrolle. Der Hausverstand und die Menschlichkeit schienen abhanden zu kommen, und mit dem persönlichen Reichtum der Insider wuchsen auch die Lügen.
Der Stilunterschied zwischen Nick Brady und John Birkelund war teilweise Grund für das, was bei Dillon Read geschah. Wenn Nick etwas von mir getan haben wollte, dann kam er und sagte etwas wie: »Schau, Du musst dies tun und Du musst das lassen und ich kann dir nicht erzählen warum. Du musst ein guter Soldat sein und das tun.« Und seine Offenheit hatte einen gewissen Charme, so dass man im Geiste eines guten Soldaten auf ein Geschäft oder eine Idee verzichtete, von der man glaubte, dass sie Geld einbringen würde. Aus irgendeinem Grund fühlte sich Birkelund nicht wohl dabei, diesen geradlinigen Ansatz zu verfolgen, und so verstrickten sich die Situationen in komplizierte Verwicklungen der Büropolitik.
Zum Beispiel: Als die Partner von Dillon Read die Firma in 1986 an Travelers verkauften und sie nach drei Jahren später unsere Anteile wieder von Bechtel zurückgekauft hatten, kam Birkelund in mein Büro, um zu fragen, was ich von dem Handel hielt. Ich sagte Birkelund, dass der Deal abgeschlossen war und dass meine Meinung als einer der neuesten Partner irrelevant sei. Birkelund bestand auf eine Antwort – er wollte meine Meinung wirklich wissen. Ich erzählte ihm, dass ich enttäuscht war, dass wir nicht länger die Eigentümer waren und dass ich dachte, dass eine große Versicherungsgesellschaft sich nicht als guter Geschäftspartner erweisen würde. Er explodierte in Rage und stampfte aus dem Büro. Minuten später, rief mich mein Mann Geoffrey – ein erfolgreicher Anwalt an der Wall Street – an, um mir zu erzählen, dass er gerade einen Anruf von Fritz Hobbs, einen der Seniorpartner von Dillon, bekommen hatte, der sagte, dass Birkelund ihm erzählte, ich hätte gerade bei der Firma gekündigt, und dass er, Geoffrey, doch mehr Kontrolle über seine Frau ausüben müsste.
Ich erklärte, dass ich nicht gekündigt hatte. Ich empfahl Geoffrey Fritz anzurufen und ihn zu überzeugen, dass er mich unter Kontrolle bekommen hatte. Ihm weiter zu versichern, dass ich in der Vergangenheit und in der Gegenwart keine Intentionen hatte zu kündigen und dass sie ihm, Geoffrey, vertrauen können. Er werde dafür sorgen, dass ich den Verkauf und die in Betracht gezogenen Veränderungen unterstütze. Somit konnten sich meine Partner an meinen Ehemann wenden, um mich zu managen. Ich war mehrere Wochen damit beschäftigt, mit Geoffrey an der Manipulation von mir zusammenzuarbeiten – was sich als bemerkenswert effektive, wenngleich unorthodoxe Kommunikationsstrategie herausstellte.
Mein Geheimkanal[26] wurde einige Wochen später kompromittiert, als Ken Schmidt, der Leiter der Kommunalabteilung von Dillon, den Birkelund auch damit beauftragt hatte, mich zu »managen«, während ich einen großen und profitablen Kunden und Geschäftsfluss verwaltete, eines Abends nach mehreren Drinks zusammenbrach und gestand, dass er und meine anderen Partner meinen Mann benutzten, um mich zu manipulieren. Vielleicht hätte er sich nicht so schuldig gefühlt, wenn er erkannt hätte, woher Geoffrey seine Strategien bezog.
Dillon Senior Partner Peter Flanigan, hier im Rainbow Room mit Catherine in der Weihnachtszeit 1988. Er wurde später einer der größten persönlichen Dillon Investoren in ein Unternehmen für Privatgefängnisse, Cornell Corrections. (Foto mit Dank an Catherine Austin Fitts)
Nach dem Verkauf von Dillon an Travelers stellten wir mit Travelers bedeutende finanzielle Unterstützung für unser LBO-Geschäft Geschäft zusammen. Birkelund rief mich in sein Büro, um mich zu fragen, ob ich die Leitung des Marketings unserer LBO-Produkte für Anleihekunden übernehmen möchte. Diese Frage traf mich unerwartet, da ich überzeugt war, dass ich in dieser Rolle nicht erfolgreich sein würde. Ich fragte, warum er dachte, dass ich hierfür geeignet sei. Er beschrieb meinen Erfolg bei der Gestaltung und dem Marketing der Anleihen für das New York City Transportsystem im Wert von 4 Milliarden $. Diesen Deal hatten neun Firmen abgelehnt, da es unmöglich erschien. Aber unter Dillon Reads Führung war dies erfolgreich umgesetzt worden. Wir machten Schlagzeilen auf der ersten Seite der New York Times und in der Finanzpresse. Ich erklärte John, dass ich Angebote verkaufen konnte, die ich persönlich strukturiert hatte und von denen ich glaubte, dass sie solide Kredite darstellten und die im Grunde geschaffen sind, Wohlstand zu generieren, mit gesicherten Rückzahlungen an die Wertpapierkunden. Wie auch immer, viele der LBOs, die durch die Wall Street flossen, standen nicht auf einer soliden finanziellen Basis, und es betraf Firmen, deren Wert dubios war. Ich war großartig mit Dillons Investment-Kundschaft, so lange ich an einen Kredit glaubte. Solange ich nicht persönlich von der langfristigen Rentabilität der Investition überzeugt war, konnte ich sie nicht erfolgreich verkaufen.
John dachte, dass ich mich anstellen würde und ich war verwundert, dass er nicht verstehen konnte, dass – genau wie Fische nicht fliegen können – ich nicht die Fähigkeit hatte, bei dieser Aufgabe einen guten Job zu machen. Es war, als ob zwei Parallelwelten probierten, miteinander zu kommunizieren, und dabei scheiterten. Die eine versuchte mit dem Strom von mehr und mehr Regierungs- und Unternehmensschulden zu schwimmen, ohne zu wissen, wie zukünftige Generationen all diese Schulden wieder zurückbezahlen können – was einige von uns die Schulden-Blase nannten. Denn das war der Weg, um das Spiel mit Investitionsprofiten zu gewinnen. Die andere dachte, dass Geld einem strategischen Ziel dient und dass es ein riskantes Geschäft ist, wenn man Menschen und Firmen wie Pfannkuchen umdreht – also schnell weiterverkauft, für schnelle Profite.
Die Sache spitzte sich zu, als ich 1988 eines morgens bei einer wöchentlichen Besprechung der Dillon Read Partner ankam und Steve Fenster zuhörte. Steve war 1987 von den Lehman Brothers, nach einem Zwischenaufenthalt bei Chase, zu uns gestoßen. Seine Präsentation ging über das Warum Dillons LBO-Gruppe die zweite Position hinter First Boston in Campeaus feindlicher Übernahme von Federal Department Stores einnehmen solle. [27] Während seiner Präsentation zeigte Fenster, später Professor an der Harvard Business School, eine Darstellung zu »Quellen und Verwendung von Geldern«. Dies ist eine Darstellung über die Herkunft des Geldes für den Kauf der Firma und wofür und in welcher Höhe es ausgegeben wird. Steve beschrieb, dass eine bedeutende Quelle dieser Gelder aus »Produktivitätsverbesserungen« kommt – ein Teil dessen, was gebraucht wurde, um hunderte Millionen an Kosten für goldene Fallschirme fürs Senior Management und Gebühren für Anwälte und Investment Banker zu finanzieren.
Die »Produktivitätsverbesserungen« waren die vermehrten Profite die das Mittenmanagement über mehrere Jahre erwirtschaften sollte – alles ohne an den hunderten Millionen fürs Festessen teilzuhaben, das das Senior Management und Wall Street im Vorhinein genossen. Die Kerle in den Kriegsgräben würden wie Hunde für ein bisschen Abfall arbeiten müssen, falls dieser Deal in Kraft treten würde. Ich war fassungslos. Ich fragte Steve, warum in aller Welt das Mittelmanagement bleiben und jahrelang ohne Anreiz für die Erzielung steigender Profite hart arbeiten würde. Immerhin würden diese finanziellen Pläne während der Einreichung bei der Börsenüberwachung (Securities and Exchange Commission, SEC) öffentlich. Die Leute im mittleren Management würden diese Vollmacht lesen und mit den Füßen abstimmen. Dies bedeutete, dass die Firma keinen Erfolg haben würde.
Wenn die Firma unterging, bevor wir neue Anleihen verkauften, würde die von uns in Anspruch genommene Überbrückung von Travelers Millionen verlieren. Wenn die Firma unterging, nachdem wir neue Anleihen verkauften, würden unsere Kunden mit leeren Händen dastehen. Fenster schaute mich mit Abscheu an und sagte etwas wie »Wir werden im Dezember draußen sein.« Dies bedeutete: Falls der Deal abstürzt, wird es das Problem von jemand anderem sein. Ich antwortete: »Steve, unsere Käufer der Anleihen werden nicht raus sein.« Denn: Dillon würde diese Sicherheiten an Rentenfonds und Investmentfonds verkaufen, die dann eventuell Millionen Verluste hinnehmen müssten. Zu dieser Zeit hatte Brady die Firma zugunsten seiner Anstellung in Washington verlassen und Birkelund war verantwortlich. Birkelund versuchte ein Vermögen aufzubauen. Nick hatte eins, das er beschützen musste. Mir fiel auf, dass die Balance, die die Partnerschaft Brady-Birkelund irgendwie zwischen dem Spiel um das heiße Geld und dem Schutz von Bradys persönlichem Ruf gefunden hatte, nicht mehr gegeben war. Dillon rechnete mit beträchtlichen Honoraren, und Fenster und die Partner am Tisch waren auf das schnelle Geld in Form von großen Jahresendboni aus.
In dem Moment sah ich, dass wir die Sicht auf die Grenze zwischen Finanzmodellierung und Finanzbetrug verlieren könnten. Ich verließ den Vorstandsraum und ging nach unten, um einen Anruf nach Washington D.C. zu tätigen. Es gab bei Dillon Read nichts mehr zu lernen. Es war Zeit zu gehen – Ich war zu sehr jemand von der alten Schule. Andere Firmen hatten mir ihr Interesse an einer Anstellung signalisiert. Wie auch immer, ich hatte Nick versprochen, meine Klienten zu institutionalisieren und das Geschäft nicht von der Firma mitzunehmen. Um meinen Weg weiter zu verfolgen, trat ich der Administration unter Präsident Bush in Washington, D.C. bei. Die Korruption war schlimm, ein Crash war im Kommen und Washington würde die Aufräumarbeiten leiten. Außerdem wurde die Korruption teilweise durch Washington D.C. verursacht. Ich wollte verstehen, wie die Wirtschaft und die Märkte wirklich funktionierten. Es war schon lange mein Traum, Wege zu finden, so dass Investoren von Aktivitäten profitieren, die die menschliche und ökologische Sicherheit und Gesundheit verbessern. Ich musste begreifen, wie die Regierung und Regierungskredite funktionierten.
Als Federated Department Stores am 15. Januar 1990 als Resultat der Übernahme durch Campeau, welche von der unsoliden Finanzstruktur Gebrauch gemacht hatte, Insolvenz anmeldete, blieben Dillon Read, Travelers und Dillons Käufer der Anleihen mit Millionen von schlecht abgezinsten Wertpapieren zurück. Zu der Zeit war ich stellvertretende Sekretärin für Wohnungsbau in der Bundesbehörde für Wohnungsbau (Federal Housing Administration, FHA), Kommissionärin beim Ministerium für Wohnungsbau und Stadtentwicklung (US Department of Housing and Urban Development, HUD). Ich verwaltete Milliarden an säumigen Hypotheken und koordinierte die Gruppe bei der Resolution Trust Corporation, die Milliarden von ausgefallenen Sparkassen- und Darlehenshypotheken (S & L) verwaltete. Während Birkelund und Fenster an Travelers den Standard des Campeau-Federated-Konzeptes erklären mussten, erfuhr ich, warum Oliver North die HUD angeblich als »Süßwarenladen für verdeckte Einnahmen« bezeichnete.[28] Es dauerte Jahre, bis das Hypotheken-Chaos beseitigt war, und um zu verstehen, dass dieser Wohnungsbau- und Hypothekenbetrug ein wesentlicher Bestandteil der Machenschaften des Nationalen Sicherheitsrates während der Iran-Contra-Affäre* war und ein wesentlicher Teil der US-Bundesverschuldung, die mit alarmierender Geschwindigkeit zunahm.
* Iran-Contra-Affäre unter Präsident Ronald Reagan: Einnahmen aus illegalen Waffenlieferungen an den Iran wurden an die Contras in Nicaragua weitergeleitet, die dann Drogen in die USA unter Mithilfe und Duldung von Mitgliedern der Regierung lieferten.
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